薛光林，男，1967年生于安徽省天长市，毕业于南京大学哲学系，博士，光汇石油创始人。2010年薛光林家族以197.5亿元荣登“中国3000家族财富榜”第13位。
薛光林的发家史就颇具传奇意味。据熟悉薛的一位南京大学教授介绍，1990年，23岁的薛光林身揣2000元只身南下深圳，并在两年后创立了光汇石油的前身新鸿光集团。和当时的很多经商者一样，薛所涉及的业务极为庞杂，但主要依靠成品油贸易积累了第一桶金。后来，薛发现，深圳石油贸易非常活跃，却缺少一个大型的石油中转油库，便果断将目标瞄向了石油仓储基地和专业石油码头建设。
1998年，中石油和中石化两大集团重组，清理整顿原油、成品油流通秩序同时展开，一大批民营石油贸易企业遇到了生存危机，纷纷退出这一领域。就在这一年，薛光林的10万吨石油仓储基地和配套专业石油码头顺利建成，并很快成为中石油等中外企业石油供应的中转库。
依靠敏锐嗅觉，新鸿光成为少数依然涉足石油贸易链条的民营企业之一。随后几年，薛光林进入了另一个政策相对开放的细分领域—燃料油贸易，并不断在其根据地深圳扩充仓储和码头设施。2003年，光汇石油（2002年新鸿光集团更名而来）的成品油库库容增至40万吨。
凭借着在石油行业下游产业链的发力，2004年中国成品油批发和零售市场开放后，光汇石油不知不觉笼络了一大半海外客户，成为当时国内的第二大燃料油进口商。
这一年，光汇石油获得海关总署批准设立20万立方米的成品油公共保税仓，并开始向有关部门申请保税船供油的牌照。薛光林的海上供油战略初露端倪。
“进军海上供油市场是光汇石油发展过程中的一次重要转型。”一位熟悉海上燃油供应的资深航运界人士表示，此前光汇主要倚重成品油仓储与贸易。
海上供油是一种按照国际通行惯例为远洋货轮供应免税油品的业务。当时，中石油和中远集团合资的中船燃料是唯一获准经营该项业务的公司。2006年，光汇石油与另外三家有石油和航运背景的国有企业共同获得为远洋货轮供应保税燃油的牌照，打破了此前由中船燃料垄断这项业务的局面。
但是，牌照的获批并不意味着可以轻易分享利润。中远、中海、中外运这几家航运央企都有与两大石油巨头合资的保税燃油供应公司，它们的船只所需的燃油往往由各自参股的公司供应。光汇石油作为这五家获批企业中唯一一家民营企业，要想实现发展，必须将主要精力花费在拓展海外货轮客户上。
这并非易事。在中船燃料独享市场的年代，外轮早已没有到中国加油的习惯。这种情况下，光汇石油发展海外客户也就等同于从世界其它港口（如新加坡）抢夺客户。
正因此，光汇石油有一个异常艰辛的业务开拓期。从2006年7月牌照获批，到2006年12月第一笔生意完成，光汇石油花费了长达5个月的时间—那是个对客户如履薄冰的阶段。不过，在完成了最初的几单生意后，光汇石油在这条路上渐渐走得顺了些。其经验是，要从国际成熟燃油供应商的口中夺食，必须在满足客户需求方面做得更多。几年下来，光汇几乎垄断了深圳各港口的海上供油业务。
2009年，保税燃油供应市场进一步放开。雄踞深圳一方的光汇石油开始“北伐”，在上海、宁波、舟山等地扩张海上供油业务，并将触角伸向海外。2010年下半年，在光汇石油125亿港元的销售收入中，70%来自海上供油业务，余下30%则来自油品贸易业务。
薛光林本人危机感极强。在海上供油业务挑起大梁的同时，这一业务较低的利润率也暴露给了市场，“海上供油说到底是油品买卖的生意，这一业务全世界平均的毛利大约2%－3%，光汇稍高一点。”一位长期关注光汇石油的分析师表示，光汇石油面临着不小的运作风险。2010年下半年，光汇石油的总收入同比增加约109%，但毛利却只增加了约17%。
面对这种情况，薛光林一方面加快在国内及全球拓展业务，提高海上供油的业务规模，另一方面加速向上游突破。
向上的风险
近年来，规模不断壮大的光汇石油开始在多条战线上同时布局。通过在全球八个港口提供一站式供油服务，薛光林正在打造其全球的燃油供应网络，并计划在欧洲和美国物色油库项目。
薛光林亦在增购远洋运输油轮，以拓展其油轮船队，未来船队规模可达数十艘。通过这种方式，光汇石油可以从加勒比海等油品产地将燃料油直接船运至中国，这比经由新加坡倒手购买“二手油”要更便宜。
其中最核心的就是向上游勘探领域的挺进。光汇石油的第一个上游项目始于两年多以前。2009年8月，光汇石油集团的附属公司盛业石油（大沙漠）有限公司与中石油订立协议，在新疆塔里木盆地吐孜区块共同开发及生产天然气。知情人士透露，光汇石油投入的资金可能已达数亿，但依然毫无斩获。
“上游勘探业务风险极高。打一口探井的成本就高达好几千万，如果找不到油气，这些投资就打水漂了。这种风险很高的业务通常适于资本充足的专业公司。”前述分析师表示。
光汇石油还在全球各地物色上游项目，并准备以收购、合并、合资等多种方式进行。薛光林曾表示，预计将在上游业务投资25亿－30亿美元，未来将有60%－70%的业务转移到上游发展。
为了解决资金问题，2011年1月，国家开发银行香港分行与光汇石油签署总值40亿美元、为期五年的战略性合作协议，为其增购远洋运输油轮拓展油轮船队、拓展油品贸易和收购合并等业务提供融资支持。尽管融资数额不菲，但相对于光汇每年庞大的扩张支出，这笔资金颇有些捉襟见肘，尤其是光汇主营业务可能面临下滑风险。
除了向外扩张所需的大笔资金，薛光林在舟山外钓岛的项目也并非一帆风顺，这个光汇石油的战略项目建成后，将与大连的石油仓储与码头项目、深圳总部基地形成“铁三角”，进一步提高光汇在海上供油市场乃至成品油销售市场的份额。
不过，该项目的进展缓慢，负责人已连续更换四任，后续资金能否保证，还很难说。大连项目也遇到了新问题，由于康菲石油“溢油事件”对渤海湾的污染，中国政府严控在渤海湾上马石化项目，大连项目能否成行亦引来疑问。
光汇石油的股价在2010年一度到过15港元，但薛光林错过了最好的配股融资时间，如今公司股价已跌到1港元多，基本丧失了融资能力。薛光林在光汇石油与国开行签署协议后曾表示，不排除将来随着公司业务发展而回归A股市场的可能性，同时公司对人民币债券持开放态度，并会考虑所有融资方式，显示出对资金的渴求。
在一些光汇员工看来，今年下半年光汇石油的资金流动似乎正在变得紧张。上述光汇石油内部人士表示，过去一笔项目费用的报销通常需要一个月，而现在则需要两个月。
除了资金风险，集权式管理是光汇石油未来发展面临的另一个重大问题。在中国所有大中型企业中，光汇的管理可以说是罕见的，其财权和人事高度集中，事无巨细都需要薛光林拍板，“我们的每一笔支出，无论大小都要通过OA系统让他签字。”上述光汇员工告诉本刊记者，光汇的集权式文化让他有些吃不消。对很多中层干部来说，没有授权也就没了责任，做出的决定倾向于保守，降低了企业执行力。早年的一个故事是：集团油库建设工地需要的一批枕木需支付800元，但现场经理没有权限，只能逐级上报，造成了巨大的时间浪费。
在今天，大型国际企业通常以电子邮件等方式进行信息交流及管理，而薛光林并不这么做。他的管理团队通常需要排着队等待他的会面，而如果他没有时间，汇报只能往后拖延，更谈不上决策了。包括油库建设和风险勘探等在内的很多业务推进缓慢，这也是原因之一。